W artykule niedawno opublikowanym przez Forbes na temat cyfrowej transformacji Sedkomp mogliśmy prześledzić, jak firma, która zaczynała jako sklep komputerowy, przekształciła się w lidera rozwiązań IT dla biznesu. Jednak sukcesja w tej branży to temat rzadko poruszany, a jeszcze rzadziej praktykowany. Kacper Antczak, współwłaściciel Sedkomp, podzielił się swoimi doświadczeniami na temat procesu przejmowania sterów, wyzwań, jakie napotkał, oraz kluczowych decyzji, które wpłynęły na dalszy rozwój firmy. Zajrzyjmy za kulisy!
Jak wygląda typowa ścieżka sukcesji w firmach IT w Polsce? Dlaczego tak rzadko spotyka się międzypokoleniową sukcesję w tej branży?
Kacper Antczak: W polskich firmach IT sukcesja rzadko odbywa się w klasycznym modelu rodzinnym. Najczęściej właściciel albo przekazuje firmę kluczowym menedżerom, np. poprzez wykup menedżerski (MBO), albo po prostu sprzedaje firmę inwestorowi – branżowemu lub finansowemu. Często też właściciel stopniowo się wycofuje, delegując zarządzanie, ale zachowując udziały. Pełna sukcesja rodzinna? To się prawie nie zdarza.
Jest kilka powodów. Po pierwsze, IT zmienia się tak szybko, że kolejne pokolenie musiałoby być mocno wkręcone w branżę, żeby sensownie przejąć firmę – a często nie jest. Po drugie, wiele firm IT to biznesy pierwszego pokolenia, założone w latach 90. i 2000., więc nie mamy jeszcze tradycji przekazywania ich dzieciom. Po trzecie, właściciele często wolą firmę sprzedać – bo wyceny są wysokie, a pieniądze można łatwo zainwestować w coś nowego. No i jeszcze jedno – ludzie w IT są często wizjonerami, którzy sami stworzyli swoje firmy i nie wyobrażają sobie, żeby ktoś inny, nawet ich dziecko, miał je prowadzić po swojemu.
Jak zmieniły się potrzeby klientów i rynek IT od czasu założenia Sedkomp? Jak firma odpowiada na te zmiany?
Kacper: 30 lat temu rynek IT wyglądał zupełnie inaczej – Sedkomp zaczynał jako sklep komputerowy, a klienci przede wszystkim potrzebowali sprzętu: komputerów, drukarek, kas fiskalnych. W tamtych czasach przedsiębiorcy skupiali się na podstawowym wyposażeniu biur i sklepów, a rozwiązania IT traktowali jako dodatek, a nie kluczowy element biznesu.
Z biegiem lat technologia zaczęła odgrywać coraz większą rolę w zarządzaniu firmami, a zapotrzebowanie na same urządzenia zaczęło maleć. Klienci oczekiwali nie tylko sprzętu, ale przede wszystkim kompleksowych rozwiązań: systemów ERP, oprogramowania do zarządzania firmą, automatyzacji procesów. Stąd naturalna ewolucja Sedkomp – z dostawcy sprzętu w stronę firmy wdrożeniowej.
Dziś rynek znów się zmienia – firmy nie chcą tylko kupować oprogramowania, ale oczekują pełnej opieki, doradztwa i optymalizacji procesów. Kasy fiskalne czy sprzedaż sprzętu to coraz mniejszy segment działalności, a kluczową rolę odgrywają profesjonalne usługi: wdrażanie systemów ERP, integracje, cyfryzacja dokumentów. Sedkomp dostosowuje się do tych zmian, stawiając na innowacyjne wdrożenia i zaawansowane usługi, co pozwala klientom lepiej zarządzać swoimi firmami w erze cyfrowej.
Które modele biznesowe lub rozwiązania technologiczne stosowane przez globalne firmy IT stanowią dla Ciebie inspirację?
Kacper: Obecnie najgorętszym tematem w branży IT jest bez wątpienia sztuczna inteligencja. AI ma ogromny potencjał – może przyspieszyć obsługę zgłoszeń, automatyzować procesy, analizować dane w sposób, który jeszcze kilka lat temu wydawał się niemożliwy. Ale jest też ryzykowna. Źle wdrożona może wprowadzać chaos zamiast ułatwiać życie – i to dotyczy nawet największych graczy.
Globalne firmy IT, jak Microsoft, Google czy Amazon, stosują model maksymalnej automatyzacji – wszystko jest ustrukturyzowane, uporządkowane i dopracowane pod masową skalę. To ma sens przy milionach użytkowników, ale w mniejszych firmach IT ten model nie zawsze się sprawdza. U nas kluczowe jest indywidualne podejście do klienta – nie możemy polegać wyłącznie na automatach i sztywnych procedurach, bo każda firma ma inne potrzeby i nie wszystko da się wrzucić w jeden schemat.
Oczywiście, inspirujemy się globalnymi trendami, ale nie kopiujemy ich 1:1. Model subskrypcyjny, który świetnie działa w SaaS-ach jak Adobe czy Salesforce? Super, ale czy zawsze pasuje do wdrożeń ERP? Nie do końca. Pełna automatyzacja obsługi zgłoszeń? Fajna sprawa, ale my stawiamy na bezpośredni kontakt i elastyczność – czasem lepiej, żeby klient od razu porozmawiał z osobą, która zna jego firmę, zamiast czekać, aż chatbot w końcu przekieruje go do człowieka.
To jest właśnie ta różnica – globalne firmy budują ogromne, zintegrowane ekosystemy, w których wszystko działa jak wielka machina. My stawiamy na dopasowanie, szybkość reakcji i ludzką stronę technologii. Automatyzacja? Tak, ale tam, gdzie faktycznie ułatwia pracę, a nie tam, gdzie oddala nas od klienta.
Które elementy procesu sukcesji okazały się zaskakująco proste, a które wymagały najwięcej pracy?
Kacper: Największym wyzwaniem było zdobycie szacunku i autorytetu wśród starszych, doświadczonych pracowników – zarówno jako wiceprezes odpowiedzialny za organizację, jak i jako osoba zajmująca się wdrożeniami i pracami koncepcyjnymi. Wielu z nich ma ogromne doświadczenie w branży, a do tego niektórzy pracują w firmie dłużej, niż trwała cała moja kariera zawodowa. To oznaczało, że trzeba było nie tylko podejmować dobre decyzje, ale też udowodnić swoją wartość w codziennej pracy – pokazać, że faktycznie mam coś do zaoferowania, a nie tylko „przyszedłem na gotowe”.
Z kolei najłatwiejsza część? Cyfryzacja i optymalizacja procesów. To jest coś, czym zajmujemy się na co dzień dla klientów, więc naturalnie potrafimy to robić u siebie. Wiedzieliśmy dokładnie, co usprawnić, gdzie wdrożyć automatyzacje, jak lepiej zarządzać danymi. To była naturalna ewolucja, a nie rewolucja.
Jakie były największe niespodzianki w procesie przejmowania sterów firmy?
Kacper: Największym zaskoczeniem – i to w pozytywnym sensie – była chłonność firmy na zmiany. Każda propozycja optymalizacji była przyjmowana szybko i bez większego „oporu materii”, co, patrząc na moje doświadczenia z wdrażaniem systemów w innych firmach, było naprawdę niesamowite. Spodziewałem się, że pewne zmiany mogą budzić sceptycyzm, ale zamiast tego trafiłem na otwartość i gotowość do działania. To ogromna wartość, bo bez niej nawet najlepsze pomysły zostaną tylko na papierze.
Jakie kluczowe decyzje biznesowe z pierwszego roku zarządzania firmą okazały się najważniejsze z dzisiejszej perspektywy?
Kacper: Zdecydowanie cyfryzacja. Od strony ERP mieliśmy względny porządek – w końcu sami wdrażamy takie systemy. Natomiast operacyjnie brakowało nam optymalizacji wewnętrznych procesów. Wdrożenie systemu obsługi zgłoszeń, elektronicznego obiegu dokumentów i intranetu było kluczowe. Dzięki temu komunikacja stała się szybsza, zarządzanie zadaniami bardziej przejrzyste, a produktywność całej firmy mocno wzrosła.
To były decyzje, które może na początku wydawały się „oczywiste”, ale ich wpływ na organizację był ogromny. Zmniejszyła się liczba powtarzalnych problemów, łatwiej było śledzić postęp prac, a wiele procesów, które wcześniej wymagały ręcznego nadzoru, zaczęło działać automatycznie. To właśnie ta cyfrowa transformacja wewnętrzna sprawiła, że firma mogła wejść na wyższy poziom efektywności.
Co doradziłbyś innym przedsiębiorcom rozważającym sukcesję międzypokoleniową w branży IT?
Kacper: Trudno udawać eksperta, skoro sam robiłem to pierwszy raz! Ale jeśli miałbym dać jedną radę, to nie zwlekać z decyzją. Świat technologii gna szybciej niż kiedykolwiek – im dłużej odkładamy sukcesję, tym większe ryzyko, że zmiany na rynku nas wyprzedzą.
Ważne jest też, żeby sukcesor od początku miał realny wpływ na firmę i nie był trzymany „pod kloszem”. Decyzje, błędy, wyzwania – to wszystko musi się wydarzyć w praktyce, a nie tylko w teorii. No i kluczowe: zaufanie oraz otwartość na zmiany – bez tego żadna sukcesja się nie uda.
Jaką najbardziej wartościową radę otrzymałeś od wspólnika?
Kacper: Jedna rada szczególnie zapadła mi w pamięć: „Nie przejmuj się tym, na co nie masz wpływu – skup się na tym, co możesz zmienić.”
Brzmi prosto, ale w praktyce to ogromna oszczędność czasu i energii. W biznesie zawsze pojawiają się rzeczy, na które nie mamy wpływu – decyzje klientów, zmiany w przepisach, działania konkurencji. Można się nimi frustrować, można próbować walczyć z rzeczywistością… albo po prostu zaakceptować i dostosować się najszybciej, jak się da.
Historia sukcesji w Sedkomp to przykład na to, że w IT możliwe jest skuteczne przekazanie firmy młodszemu pokoleniu. Wymaga to jednak nie tylko umiejętności technologicznych, ale także zdolności przywódczych, otwartości na zmiany i strategicznego myślenia. Transformacja cyfrowa nie była jedynie koniecznością, ale także kluczowym elementem sukcesji, który pozwolił firmie na dalszy rozwój i dostosowanie się do nowych wyzwań rynkowych.
Dla przedsiębiorców, którzy rozważają sukcesję w IT, najważniejszą lekcją może być gotowość do zmian i zaufanie do nowego lidera. Bez otwartości na nowe pomysły i modernizację procesów, nawet najlepiej prosperujące firmy mogą stracić na konkurencyjności. Sedkomp udowodnił, że sukcesja to nie tylko zmiana zarządzającego, ale przede wszystkim ewolucja firmy w stronę nowoczesności i innowacji.
